شرکت‌های کوچک، سازمان‌ها بزرگ،‌ ادارات، جایگاه‌های سیاسی و مراکز آموزشی، با انبوهی از افرادی پر شده که به نظر می‌رسد مناسب جایگاه‌شان نیستند.

مدیران بی کفایت، در سراسر جهان، جایگاه‌های مهم و کلیدی را اشغال کرده‌اند. در حدی که رابرت ساتن (Robert Sutton) استاد دانشگاه استنفورد از پدرش نقل می‌کند:‌ «من فکر می‌کنم کسی به این مدیران دولتی گفته که هر چقدر بیشتر پول مردم را بسوزانید، حقوق بهتری به شما خواهیم داد.»

اما چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ آیا قرار گرفتن افراد ناشایست و مدیران بی کفایت در مقام‌های مهم اتفاقی است؟

اصل پیتر (Peter’s Principle) می‌گوید که این اتفاقی نیست و ذات ساختار و سلسله مراتب چنان است که از بی کفایتی حمایت می‌‌کند.

در این درس می‌خواهیم دربارهٔ اصل پیتر حرف بزنیم. از این اصل گاهی با عناوین قانون پیتر و حد بی کفایتی مدیران هم نام برده می‌شود.

بیایید یک داستان فرضی را مرور کنیم:

«علی در شرکت‌شان در سمت کارشناس فروش فعالیت می‌کند. او کارش را به خوبی انجام می‌دهد و به خوبی از عهدهٔ تمام وظایفی که به او محول شده برمی‌آید. به همین علت، پس از مدتی احساس می‌کند که حقش این است که او را به سمت بالاتری ارتقا دهند.

بعد از مدتی چانه‌زنی برای افزایش حقوق و بهبود جایگاه، اتفاقاً سرپرست فروش قبلی به شرکتی دیگر می‌رود و علی را – که هم کارشناس خوبی بود و هم انتظار ارتقا داشت – به جای او قرار می‌دهند.

علی یک سال اول از این که در جایگاه سرپرست فروش قرار دارد، خوشحال است. او به تدریج، تجربه کسب می‌کند و توانمندتر می‌شود. اما پس از این یک سال، و دقیقاً در زمانی که همهٔ مهارت‌ها و شایستگی‌های یک سرپرست فروش را دارد، حس می‌کند که کار برایش خسته‌کننده و ملال‌آور شده است. او انتظار دارد که به جایگاه بالاتری ارتقا پیدا کند. یک حس درونی به علی می‌گوید که حقش خورده شده و در این شرکت جای پیشرفت ندارد. گاهی هم حس می‌کند که برخی از همکاران، جلوی پیشرفت او را گرفته‌اند.

مدتی می‌گذرد و به هر حال، فرصتی پیش می‌آید و پس از اینکه مدیر فروش قبلی (که او هم فکر می‌کرد حقش خورده شده و به همین علت استعفا داد) به شرکتی دیگر رفت، علی را در جایگاه مدیر فروش قرار می‌دهند.

او در این جایگاه علاوه بر آشنایی با مهارت فروش و برخی مهارت‌های مرتبط مانند مذاکره و هوش هیجانی، باید با دانش مدیریت هم آشنا باشد و مفاهیمی مثل سازمان، استراتژی و … را هم بفهمد. موضوعاتی که علی از آن‌ها بهرهٔ چندانی نبرده و چنان گسترده هستند که در کوتاه‌مدت هم نمی‌توان بر آن‌ها تسلط یافت.

حالا دیگر علی احساس می‌کند که شغل فعلی کمی از محدودهٔ دانش و توانمندی او بالاتر است. بنابراین دیگر اعتراضی به شغل و جایگاهش ندارد و با رضایت به کارش ادامه می‌دهد.»

این یکی از ساده‌ترین مثال‌هایی است که می‌توان برای قانون پیتر تصور کرد: فردی که مدام دنبال ارتقاء شغلی است و این توقع فقط زمانی در او کمرنگ می‌شود که احساس کند همین جایی که قرار گرفته، زیادتر از شأن و توانمندی‌های اوست.

در داستان بالا ممکن است ایراد را در علی ببینید و بگویید او برای طی کردن نردبان شغلی، حریص است. اما پیتر نگاه متفاوتی دارد. او بر این باور است که چنین اتفاقی در همهٔ ساختارهای سلسله مراتبی می‌افتد؛ از مدرسه تا دانشگاه، از بهداشت یا سیاست، از اقتصاد تا مدیریت و خلاصه هر جا که پله‌هایی برای رشد و ترقی وجود دارد.

ابتدا قانون پیتر را به زبان ساده تعریف می‌کنیم و سپس به تفصیل دربارهٔ لارنس پیتر و نگاه او صحبت خواهیم کرد.

قانون پیتر به زبان ساده

در محیط‌های سازمانی، و به طور کلی در همهٔ ساختارهای سلسله مراتبی، برای ارتقاء انسان‌ها به یک جایگاه بالاتر، به جای این که به توانمندی‌ها و شایستگی‌های مورد نیاز در جایگاه جدید نگاه کنند، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آن‌ها در جایگاه قبلی توجه می‌کنند.

به عنوان مثال، چون فردی جراح خوبی در یک بیمارستان بوده، برای جایگاه مدیریت بیمارستان هم او را گزینهٔ مناسبی می‌بینند.

و یا چون یک نفر سابقهٔ خوبی در فروشندگی دارد، او را مناسب‌ترین فرد برای سرپرستی فروش هم در نظر می‌گیرند.

معاون وزیر هم اگر در یک وزارتخانه بسیار موفق و کارساز باشد، به نامزدی مناسب برای وزارت تبدیل می‌شود.

با این منطق، همهٔ انسان‌ها به تدریج در سلسله مراتب به سمت بالا می‌روند، تا به نقطه‌ای برسند که برای کار فعلی‌شان شایسته نباشند. فقط در این وضعیت ناشایستگی است که دیگر نه سازمان او را بالا می‌برد و نه خودش انتظار ارتقا دارد.

بنابراین به هر سازمانی به اندازهٔ کافی فرصت دهید، همهٔ جایگاه‌های سازمانی را با افراد ناشایسته پر خواهد کرد.

پیتر این موضوع را در کتاب قانون پیتر (The Peter Principle) به طور خاص برای توضیح ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک دولتی مطرح کرده است.

اما جالب این‌جاست که اصل پیتر امروز به تجربهٔ مشترک بسیاری از مدیران، چه در بخش دولتی و چه خصوصی، چه سازمان‌های بزرگ و چه کسب و کارهای کوچک، تبدیل شده است: «اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود.»

اصل پیتر

لارنس پیتر که بود؟
لارنس پیتر (Laurence J. Peter) یک نویسندهٔ کانادایی است که در قرن بیستم زندگی می‌کرده است. او پس از پایان جنگ جهانی اول، یعنی سال ۱۹۱۹، به دنیا آمد و تقریباً تا نزدیکی فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی، یعنی سال ۱۹۹۰، زندگی کرد.

پیتر چند سالی به تدریس در مدارس اشتغال داشت و بعداً در رشتهٔ آموزش (Education) تحصیل کرد و این رشته را تا مقطع دکترا ادامه داد (ما این رشته را به نام علوم تربیتی می‌شناسیم).

او درجهٔ دکترای خود را در سال ۱۹۶۳ دریافت کرد و پس از آن به تدریس در دانشگاه مشغول شد. اما چندان شناخته‌شده نبود؛ یک استاد معمولی میان سایر استادان.

چیزی که باعث شهرت پیتر شد، کتاب اصل پیتر بود که در سال ۱۹۶۹ منتشر کرد و پس از آن، تقریباً تمام جهان او را شناختند.

در حدی که چهل سال بعد از انتشار کتاب (و نزدیک دو دهه پس از مرگ پیتر) برای تجدید چاپ کتاب او، رابرت ساتن (استاد مطرح و صاحب‌نام دانشگاه استنفورد) پیش‌گفتار نوشت و آن را به عنوان «اثری ارزشمند که هنوز هم زنده است» تحسین کرد.

کتاب اصل پیتر چه می‌گوید؟
دسترسی کامل به این مطلب برای اعضای ویژهٔ متمم امکان‌پذیر است.
به شکل مشابه، اگر به کسی که باغبان خوبی بوده، پیشنهاد دهید که یک شرکت کوچک پیمانکاری درست کند و مسئولیت حفظ فضای سبز را در یک پارک یا سازمان شما بر عهده بگیرد، لزوماً موفق نخواهد شد.

بر همین پایه، کسی که می‌تواند به خوبی به تماس‌های مشتریان پاسخ داده و کار آن‌ها را راه بیندازد، قرار نیست بتواند مدیر خوبی هم برای مرکز تماس باشد. چون مدیریت مرکز تماس به مهارت‌های پیچیده‌تر مثل مدیریت تعارض و ادارهٔ کار تیمی نیاز دارد.

اگر بخواهیم باز هم مثال بزنیم، می‌توانیم بگوییم کسی که به خوبی شیرینی می‌پخته، لزوماً نمی‌تواند یک قنادی موفق را هم اداره کند. چون مدیریت یک قنادی از جنس شیرینی پزی نیست و دانسته‌ها و تجربیات و مهارت‌های دیگری را نیاز دارد.

نه‌تنها تصمیم‌گیران ارشد در سازمان‌ها اشتباه می‌کنند و افراد را بر اساس «موفقیت‌های قبلی» برای «جایگاه بعدی» انتخاب می‌کنند، بلکه این انتظار خود ما هم هست. ما اگر در شغل فعلی‌مان بهتر از همهٔ هم‌رده‌های خود کار کنیم، فکر می‌کنیم کاملاً منطقی است که با خالی شدن یکی از پله‌های بالاتر، باید ما را در آن‌جا قرار دهند.

این بحث را می‌توان این‌گونه خلاصه کرد که: «میزان موفقیت ما در یک پلهٔ شغلی نمی‌‌تواند شاخص پیش‌بینی‌کنندهٔ مناسبی برای موفقیت در پلهٔ بعدی باشد.»

ممکن است از پیتر بپرسید: پس با این وضعیت، سنگ روی سنگ بند نمی‌شود. اما سازمان‌ها برای سال‌های طولانی باقی می‌مانند.

او توضیح می‌دهد که: بله. چون همیشه عده‌ای هستند که در حد کفایت شغلی هستند، اما در انتظارند تا به سطح بی‌کفایتی ارتقا پیدا کنند. این افرادِ منتظر، کسانی هستند که کار سازمان‌ها، شرکت‌ها، دولت‌ها و ملت‌ها را پیش می‌برند.

بخش بزرگی از کتاب پیتر، به داستان‌ها و روایت‌هایی اختصاص یافته که این مدل را تأیید می‌کنند. او هم‌چنین به برخی نقدهایی که به اصل پیتر وارد می‌شود اشاره کرده و به آن‌ها پاسخ داده است.

اصل پیتر چیست و چگونه باعث ایجاد مشکل در سازمان می‌شود؟‌

اصل پیتر (Peter Principle) یک اتفاق رایج در میان شرکت‌ها است که به موجب آن کارکنان بر اساس پیشرفت فعلیشان به جای مهارت‌ها و استعدادهای مورد نیاز برای نقش‌هایی که برای آن‌ها در نظر گرفته شده‌اند، ترفیع می‌یابند.

آیا تا به حال با افرادی برخورد کرده‌اید که پس از دریافت ترفیع ناراضی باشند، یا دیده‌اید که یک مربی فوتبال برخی از بهترین بازیکنان تیم خود را ترفیع می‌دهد اما متوجه می‌شود که آن‌ها تا حدودی برای کنار آمدن با موقعیت‌های جدید خود مشکل دارند؟ دلیل چنین اتفاقاتی به وضوح در نظریه اصل پیتر توضیح داده شده است.

اصل پیتر چیست؟
اصل پیتر مشاهده‌ای است مبنی بر اینکه تمایل در اکثر سلسله مراتب‌های سازمانی، مانند سلسله مراتب یک شرکت، این است که هر کارمندی از طریق ترفیع در سلسله مراتب بالا می‌رود تا زمانی که به سطحی از بی‌کفایتی مربوطه برسد. به عبارت دیگر، یک منشی که در کار خود کاملاً خوب عمل می‌کند، ممکن است به نقش دستیار اجرایی مدیرعامل ترفیع یابد که برای آن آموزش یا آمادگی لازم را نداشته باشد – به این معنی که اگر او ترفیع نگرفته بود می‌توانست برای شرکت (و احتمالاً خودش) سازنده‌تر باشد.

بنابراین، اصل پیتر بر این ایده متناقض استوار است که کارمندان شایسته به ترفیع یافتن ادامه می‌دهند، اما در یک وهله به سِمتی ترفیع می‌یابند که برای آن بی‌کفایت هستند و سپس در آن سِمت باقی می‌مانند، زیرا توانایی نشان دادن هر گونه شایستگی بیشتر که آن‌ها را برای ترفیع بیشتر به رسمیت بشناسد، ندارند.

طبق اصل پیتر، هر موقعیتی در یک سلسله مراتب معین در نهایت توسط کارمندانی پر می‌شود که برای انجام وظایف شغلی پست مربوطه خود ناتوان هستند.

به صورت کلی:
اصل پیتر می‌گوید کارکنان در سلسله مراتب یک شرکت از طریق ترفیع بالا می‌روند تا زمانی که به سطحی از بی‌کفایتی برسند.
در نتیجه، طبق اصل پیتر، هر موقعیت در یک سلسله مراتب معین در نهایت توسط کارمندانی پر می‌شود که در انجام وظایف شغلی پست مربوطه خود ناتوان هستند.
یک راه‌حل ممکن برای مشکل مطرح‌شده توسط اصل پیتر این است که شرکت‌ها آموزش مهارت کافی را برای کارکنانی که ترفیع دریافت می‌کنند ارائه دهند و اطمینان حاصل کنند که آموزش برای موقعیتی که به آن ترفیع یافته‌اند مناسب است.
حتما بخوانید: طراحی مشاغل چیست و چه کاربردهایی دارد؟
اصل پیتر از کجا آمده است؟
اصل پیتر توسط محقق آموزشی و جامعه‌شناس کانادایی، دکتر لارنس جی. پیتر، در کتاب او با عنوان “The Peter Principle” در سال ۱۹۶۸ مطرح شد. دکتر پیتر در کتاب خود اظهار داشت که ناتوانی یک کارمند در انجام الزامات یک موقعیت معین که به آن ترفیع می‌یابد ممکن است نتیجه بی‌کفایتی عمومی کارمند نباشد، زیرا به دلیل این واقعیت است که این موقعیت نیاز به مهارت‌های متفاوتی نسبت به مهارت‌های فعلی کارمند دارد.

به عنوان مثال، کارمندی که در پیروی از قوانین یا سیاست‌های شرکت بسیار خوب عمل می‌کند، ممکن است به موقعیت ایجاد قوانین یا سیاست‌ها ترفیع یابد، علیرغم این واقعیت که پیروی از قوانین به این معنی نیست که یک فرد می‌تواند خالق آن‌ها باشد.

طبق اصل پیتر، شایستگی با ترفیع پاداش داده می‌شود، زیرا شایستگی در قالب خروجی کارکنان قابل توجه است و بنابراین معمولاً از آن قدردانی می‌شود. با این حال، هنگامی که یک کارمند به موقعیتی می‌رسد که در آن ناتوان است، دیگر بر اساس خروجی خود ارزیابی نمی‌شود، بلکه بر اساس عوامل ورودی ارزیابی می‌گردد، مانند رسیدن به موقع به محل کار و داشتن رفتار خوب.

دکتر پیتر همچنین استدلال کرد که کارمندان تمایل دارند در موقعیت‌هایی باقی بمانند که برای انجام آن‌ها بی‌کفایت هستند، زیرا صرف بی‌کفایتی به ندرت برای اخراج کارمند از این موقعیت کافی است. معمولاً فقط بی‌کفایتی شدید باعث اخراج می‌شود.

نکته مهم: اکثر مردم ترفیع را رد نمی‌کنند، به خصوص اگر با دستمزد و اعتبار بیشتری همراه باشد – حتی اگر بدانند که برای آن موقعیت واجد شرایط نیستند.

منطق پشت اصل پیتر
به گفته دکتر پیتر، در هر ساختار شرکتی، کارمندان تمایل دارند به رتبه‌هایی برسند که صلاحیت آن‌ها را ندارند. اگر فردی برای شرکتی کار می‌کند که مدیریت از بالا به پایین را انجام می‌دهد، احتمالاً تا زمانی که به یک پله بالاتر از سطح شایستگی خود برسد، ترفیع پیدا می‌کند. پیتر از این سطح به عنوان “جایگاه نهایی” (Final Placement) یاد کرد.

حتما بخوانید: 5 پیشنهاد برای قدردانی از کارمندان
حتی با وجود اینکه کتاب طبق یک یادداشت ساده نوشته شده است، درجاتی از حقیقت در تحلیل دکتر پیتر وجود دارد که یک نقص کلیدی را در ساختارهای شرکت شناسایی می‌کند.

همانطور که در نمودار زیر مشاهده می‌شود، یک کارمند به دلیل صلاحیت اولیه خود چندین بار ترفیع یافته است. با این حال، هنگامی که او به بالاترین مقامی که می‌تواند داشته باشد می‌رسد، ناتوان می‌شود، زیرا مهارت‌های لازم را ندارد.

عواملی که اصل پیتر را تشویق می‌کنند
اکثر مشاغل ابتدایی نیاز به تخصص فنی یا مهارت خاصی دارند. اصل پیتر بیشتر در صنایع فنی اتفاق می‌افتد که در آن کارکنان ماهر به طور طبیعی به نقش‌های مدیریتی ترفیع می‌یابند. با وجود این واقعیت که شایستگی چنین کارمندانی بر اساس مهارت فنی آن‌هاست تا توانایی آن‌ها برای مدیریت یا رهبری، چنین اتفاقی می‌افتد.

ترفیع داخلی بسیار رایج است. بسیاری از جویندگان کار جذب شرکت‌های خاصی می‌شوند نه به دلیل ماهیت کارشان بلکه به دلیل چشم‌انداز ترفیع. ترفیع در اکثر شرکت‌ها بر اساس عملکرد فعلی کارکنان است، به جای اینکه مناسب بودن آن‌ها برای نقش بعدی را در نظر بگیرد.

راه‌های جلوگیری از اصل پیتر
۱- تنزل رتبه
دکتر پیتر فقط نظریه خود را توضیح نداد. او همچنین در کتاب خود چند راه‌حل برای حل این مشکل توصیه کرد. یکی از تکنیک‌هایی که او ارائه داد، تمرین سیاست تنزل رتبه بود که انگ شکست را به همراه نداشت. فرض کنید کارمندی به سمتی ترفیع یافته است که مهارت کافی برای انجام آن را ندارد. در چنین شرایطی مدیر شرکت می‌تواند کارمند را به موقعیت اولیه خود بازگرداند. با این حال، شخصی که تصمیم ضعیفی برای ترفیع کارمند گرفته باید بپذیرد که اشتباه کرده است.

۲- دستمزد بیشتر، بدون ترفیع
راه‌حل دیگر برای اصل پیتر مستلزم ارائه دستمزد بالاتر به کارمندان بدون ترفیع آن‌ها است. اکثر کارمندان از ایده ترفیع نه به دلیل قدرت یا اعتبار، بلکه به دلیل مزایای حقوق و دستمزد مرتبط با آن هیجان‌زده هستند. برای جلوگیری از وقوع این اصل، صاحبان شرکت باید دستمزد کارکنان خود را به دلیل کار عالی در نقش‌های مربوطه افزایش دهند. به این ترتیب، هر کارمند می‌تواند در حالی که هنوز در موقعیتی قرار دارد که در آن دارای شایستگی کافی است، درآمد کافی نیز کسب کند.

حتما بخوانید: 7 راهکار طلائی برای تفویض اختیار از طرف مدیران

۳- Lateral Arabesque
دکتر پیتر همچنین به مدیران توصیه کرد که بدون اخراج، از شر کارمندان نالایق خلاص شوند. به عبارت دیگر، یک مدیرعامل می‌تواند کارمند نالایق را به سمت دیگری منصوب کند که با عنوان طولانی‌تر اما مسئولیت‌های کمتری همراه باشد.

دکتر پیتر این کار را “Lateral Arabesque” نامید. به این ترتیب، کارگر ترفیع‌یافته متوجه نخواهد شد که از نقشی که به آن ترفیع یافته اخراج شده است.

۴- بکارگیری افراد هوشیار
مؤثرترین راه برای اجتناب از اصل پیتر، داشتن کارکنان هوشیار است. این به معنای کار با تیمی از افرادی است که میزان توانایی‌ها و مهارت‌های خود را می‌دانند.

حتی اگر پیشنهاد دریافت ترفیع بسیار فریبنده باشد، یک کارمند باید ابتدا تمام وظایف اضافی که با نقش جدید همراه است را در نظر بگیرد. اگر او به اندازه کافی برای انجام وظایف جدید احساس توانمندی نمی‌کند، باید این پیشنهاد را رد نماید.

۵- گول زدن کارفرما
راه دیگر برای شکست دادن اصل پیتر این است که کارمند، کارفرمای خود را گول بزند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند خاص به خوبی از محدودیت‌های خود آگاه باشد، آنگاه تمام تلاش خود را انجام می‌دهد تا اطمینان حاصل کند که برای موقعیتی در نظر گرفته نمی‌شود که در آن بی‌کفایت باشد. دکتر پیتر این حالت را به عنوان بی‌کفایتی خلاق (Creative Incompetence) توصیف کرد.

چند ترفند وجود دارد که کارمندان می‌توانند به کار ببرند تا ترفیع نیابند. به عنوان مثال، یک کارمند می‌تواند “به طور تصادفی” در مکان رزروشده مدیر ارشد شرکت هر از گاهی پارک کند. با این حال، او نباید تا جایی به این خرابکاری‌ها ادامه دهد که از شرکت اخراج شود.

حتما بخوانید: معرفی استراتژی‌های برتر استخدام از طریق شبکه‌های اجتماعی

غلبه بر اصل پیتر
یک راه‌حل ممکن برای مشکل مطرح‌شده توسط اصل پیتر این است که شرکت‌ها آموزش مهارت‌های کافی را برای کارکنان قبل و بعد از دریافت ترفیع ارائه دهند و اطمینان حاصل کنند که آموزش برای موقعیتی که به آن ترفیع یافته‌اند مناسب است.

با این حال، دکتر پیتر بدبینانه پیش‌بینی کرد که حتی آموزش خوب کارکنان نیز در نهایت قادر به غلبه بر تمایل عمومی سازمان‌ها برای ترفیع کارکنان بی‌کفایت به موقعیت‌هایی که او از آن‌ها به عنوان “جایگاه نهایی” یاد می‌کند نیست. ترفیع افراد به صورت تصادفی یکی دیگر از پیشنهادات بوده است، اما پیشنهادی که همیشه مورد پسند کارمندان نیست.

شواهدی برای اصل پیتر
به محض درک ایده، اصل پیتر شهودی به نظر می‌رسد و می‌توان مدل‌هایی ساخت که پدیده را پیش‌بینی می‌کنند. با این حال، به دست آوردن شواهدی در دنیای واقعی برای وقوع گسترده آن دشوار است.

در سال ۲۰۱۸، اقتصاددانانی به نام آلن بنسون، دانیل لی و کلی شو، عملکرد و ترفیع کارکنان فروش را در ۲۱۴ شرکت آمریکایی تجزیه و تحلیل کردند تا اصل پیتر را آزمایش کنند. آن‌ها دریافتند که شرکت‌ها در واقع تمایل دارند کارکنان را به سمت‌های مدیریتی بر اساس عملکرد آن‌ها در موقعیت قبلیشان ترفیع دهند، نه بر اساس پتانسیل مدیریتی. مطابق با اصل پیتر، محققان دریافتند که کارکنان فروش با عملکرد بالا احتمالاً ترفیع می‌یابند؛ و همچنین احتمال دارد که به عنوان مدیر ضعیف عمل کنند که منجر به هزینه‌های قابل توجهی برای کسب و کارها می‌شود.

اصل پیتر چیست و راه های جلوگیری از آن + مثال
اصل پیتر
دسته بندی : بلاگ CRM
نظرات : 2 دیدگاه
تاریخ انتشار : ژانویه 23, 2023
برچسب : مفاهیم کسب و کار
فهرست مطالب این مقاله:
اصل پیتر چیست ؟
اصل پیتر از کجا آمده است ؟
راه ها و روش های جلوگیری از اصل پیتر
مثال هایی از اصل پیتر در کار
سوالات متداول
اصل پیتر یک اتفاق رایج بین شرکت ها هستش که به موجب اون کارکنان بر اساس پیشرفت سمت شغلی فعلی شون ارتقاء پیدا می کنن. در این نوع ارتقاء عملا مهارت ها و استعدادهای مورد نیاز برای نقش های جدیدی که اون کارمند باید برعهده بگیره، در اولویت های بعدی قرار داره که بدون شک در بلندمدت باعث ایجاد مشکلاتی در سازمان میشه.

اکثر مشاغل به تخصص فنی و مهارت های خاصی نیاز دارن. اصل پیتر بیشتر در صنایع فنی اتفاق میفته که در اون کارمندان ماهر به طور طبیعی به نقش های مدیریتی ارتقاء پیدا می کنن. اما این کارمندان ممکنه صرفا در سمت شغلی فعلی خودشون عملکرد شایسته ای داشته باشن و دلیلی برای عملکرد خوب در سمت شغلی جدید وجود نداره.

اصل پیتر چیست ؟
اصل پیتر شرایطی رو توصیف می کنه که در اون شرکتی با یک سلسله مراتب مشخص باعث میشه تا کارمند بر اساس سمت شغلی فعلی خودش به سطوح بالاتر و بالاتر بره. اینطوری در واقع مهارت های فرد ارتقاء پیدا نکرده و صرفا بر اساس پیش نیازهای سلسله مراتب سمت های شغلی در اون سازمان برای ترفیع گرفتن واجد شرایط میشه.

اگر این روند ادامه پیدا کنه، در نهایت اون کارگر یا کارمند ممکنه به سطحی برسه که دیگه اصلا صلاحیت ایفای نقش در اون جایگاه رو نداشته باشه. نقش جدید نسبت به سمت قبلی اون به مهارت های خیلی متفاوتی نیاز داره و این موضوع باعث میشه تا در آینده هم امکان ارتقاء بیشتر در اون سازمان یا سایر شرکت ها رو نداشته باشه.

این موضوع باعث ایجاد ناامیدی در اونها میشه و در نتیجه علاوه بر کاهش بهره وری اونها و سودآوری کلی شرکت، از ارتقای مجدد اونها هم جلوگیری می کنه.

بی کفایتی کارمندان بعد از دستیابی به موقعیت های شغلی بالاتر باعث میشه تا شرکت ها اونها رو بیشتر بر اساس عوامل ورودی ارزیابی کنن تا عملکردشون.

به طور خلاصه، این اصل یک شکاف یا حفره موجود در ساختار شرکت که به دلیل ارتقاء کارمندان غیر ماهر به موقعیت هایی که نیاز به مهارت های رهبری و مدیریت پیشرفته داره ایجاد شده رو شناسایی می کنه. بنابراین، شرکت باید به اخطارهای اصل پیتر به خوبی توجه داشته باشه تا بتونه بهره وری خودش رو حفظ کنه.

مثلا یک نماینده فروش که در حال حاضر عملکرد خوبی داره و بعد از مدتی به سمت مدیر فروش ارتقاء پیدا کنه، ممکنه عملکرد خوبی رو از خودشون نشون ندن. بنابراین، شرکت ممکنه از اینکه موقعیت شغلی اون فرد رو ارتقاء داده پشیمون بشه.

شرکت ها میتونن با سازمان دهی جلسات آموزشی توسعه مهارت قبل و بعد از ترفیع به این چالش ها رسیدگی کنن. در نتیجه، نیروهایی که قراره ترفیع بگیرن انتظارات شرکت خودشون رو در موقعیت شغلی جدید میدونن. علاوه بر این، اونها متوجه میشن که قراره نقش جدیدشون رو چطور انجام بدن. نیروها مطالعه می‌کنن و برای مطابق شدن با وظایف و مسئولیت های جدیدشون تلاش می کنن.

یکی از بهترین راه ها برای اندازه گیری عملکرد شخص یا گروه در شرکت ها و سازمان ها، مخصوصا سازمان های بزرگ استفاده از نرم افزار CRM است. برای اطلاعات بیشتر راجع به این نرم افزار به صفحه نرم افزار CRM چیست مراجعه کنید.

کارفرمایان به سطح بی کفایتی خود می رسند

تو سال 2024 فروش خوب کافی نیست، باید عالی باشید.
کاربری آسان
پشتیبانی قدرتمند
ساخت حساب رایگان
آشنایی با CRM دانا

اصل پیتر از کجا آمده است ؟
مفهوم اصل پیتر در اصل برگرفته از کتاب پرفروش «اصل پیتر» نوشته دکتر لارنس جی.پیتر و ریموند هال هستش. بر اساس گزارش ها، این کتاب قصد داشت دنیای تجارت رو با زبان طنز روایت کنه، اما در عوض مردم اون توصیه های اون رو به صورت جدی تفسیر کردن.

کتاب اصل پیتر در سال 1969 منتشر شد و توضیح داد که چطور افرادی که در نردبان ترقی شرکت ها ترفیع میگیرن به نقطه ای میرسن که دیگه نمیتونن اون موقعیت رو حفظ کنن. پیتر معتقد بود که این موضوع به دلیل بی کفایتی کارمندان یا نشونه ای از اینکه در کارشون شکست خوردن نیست؛ بلکه به دلیل فقدان مهارت های مورد نیاز برای اجرای وظایف مورد انتظار هستش.

اما مشکل اینجاست که شرکت ها معمولا این افراد رو فقط به خاطر عملکرد ضعیف اخراج نمی کنن و در واقع باعث میشن تا این نیروها در موقعیت های شغلی اشتباه و نامتناسب با مهارت هایی که دارن قرار بگیرن.

در سال 2019، آلن بنسون، دانیل لی و کلی شو مقاله خودشون رو با عنوان «تبلیغات و اصل پیتر» در فصلنامه اقتصاد منتشر کردن. در این مقاله، اقتصاد دانان نظریه سلسله مراتب (مطالعه سلسله مراتب) رو مورد بحث قرار دادن و شواهدی رو برای واقعی بودن اصل پیتر ذکر کردن.

اونها همچنین به هزینه بر بودن اصل پیتر برای شرکت ها اشاره کردن و گفتن که بر اساس این اصل، معمولا در بعضی از شرکت ها مدیران نالایق هم در سلسله مراتب سازمانی وجود دارن.

راه ها و روش های جلوگیری از اصل پیتر
اصل پیتر به رهبران شرکت ها در مورد عواقب ارتقای کارمندان ناکارآمد هشدار میده. چند استراتژی وجود داره که شرکت ها با استفاده از اونها میتونن از اثرات بد و هزینه های سنگین در آینده جلوگیری کنین.

1) تنزل رتبه
دکتر پیتر فقط نظریه خودش رو توضیح نداد، بلکه در کتابی که به چاپ رسوند چندین راه حل برای حل این مشکل توصیه کرد. یکی از تکنیک هایی که پیتر ارائه کرد، تمرین سیاست تنزل رتبه هستش که انگ شکست خوردن رو به همراه نداشته باشه.

فرض کنین کارمندی به یک سمت بالاتر ارتقاء پیدا کرده که مهارت انجام وظایف محوله رو نداره. در چنین شرایطی مدیر شرکت میتونه کارمند رو به موقعیت قبلی خودش برگردونه. اما نکته مهم اینه که فردی که تصمیم ارتقای سمت رو برای این کارمند گرفته باید اشتباه خودش رو قبول کنه.

2) پرداخت بالاتر، بدون ارتقاء
راه حل دیگه ای که پیتر ارائه می کنه اینه که شرکت بدون ارتقای سمت شغلی کارمند، دستمزدش رو افزایش بده. اکثر کارمندان از ایده ترفیع نه به دلیل قدرت یا اعتبار بیشتر، بلکه به خاطر مزایای حقوقی بهتر در اون سمت، هیجان زده میشن.

برای جلوگیری از وقوع اصل پیتر، صاحبان شرکت باید دستمزد کارمندان خودشون رو به دلیل ایفای نقش عالی اونها در سمت فعلی افزایش بدن. اینطوری هر کارمند میتونه در موقعیتی که واقعا شایستگی لازم رو داره بمونه و در عین حال درآمد بالاتری هم داشته باشه.

3) مستقیما اخراج نکنید
دکتر پیتر همچنین به مدیران توصیه کرد که بدون اخراج از شر کارمندان نالایق خلاص بشن. به عبارت دیگه، یک مدیرعامل میتونه کارگر نالایق رو به سمت دیگه ای منصوب کنه که احتمالا عنوان هیجان انگیزتری داره اما در عین حال مسئولیت های کمتری رو هم برای فرد به همراه میاره. اینطوری کارمند ارتقاء یافته متوجه نمیشه که در واقع از نقش قبلی خودش اخراج شده!

مثال هایی از اصل پیتر

4) به کارگیری افراد هوشیار
موثرترین راه برای جلوگیری از وقوع اصل پیتر، داشتن کارکنان هوشیار هستش. این یعنی باید با تیمی که شامل افرادیه که به میزان توانایی ها و مهارت های خودشون کاملا آگاهی دارن کار کنین.

حتی اگر پیشنهاد دریافت ترفیع خیلی فریبنده باشه، یک کارمند باید اول تمام وظایف اضافی که باید در نقش جدید عهده دار بشه رو در نظر بگیره. اگر او به اندازه کافی برای انجام وظایف جدید احساس توانایی نمی کنه باید به سادگی این پیشنهاد رو رد کنه.

5) سبقت گرفتن از کارفرما
راه دیگه ای که برای شکست دادن اصل پیتر وجود داره اینه که یک کارمند از کارفرمای خودش جلو بزنه. مثلا کارمندی رو فرض کنین که به خوبی از محدودیت های خودش آگاهی داره. این کارمند برای اینکه در موقعیت شغلی نامناسب و بالاتر از سطح توانایی هایی که داره قرار نگیره تمام تلاشش رو می کنه. دکتر پیتر این حالت رو به عنوان بی کفایتی خلاق توصیف می کنه.

6) آموزش توسعه مهارت ها
یکی از موثرترین روش ها ارائه آموزش های مهارت آموزی به کارمندان هستش تا بعد از ارتقاء شغلی همچنان وظایف خودشون رو به نحو احسن انجام بدن. توجه داشته باشین که برگزاری این جلسات آموزشی به سرمایه گذاری قابل توجهی در بخش منابع انسانی و مالی نیاز داره.

به همین دلیل کسب و کارها باید جلسات آموزشی رو برنامه ریزی کنن و زمان کافی رو اختصاص بدن تا کارمندان بتونن مهارت های لازم رو کسب کنن. وقتی که جلسات آموزشی به طور موثری تکمیل میشه، کارمند کاملا آماده پذیرفتن مسئولیت های جدید و مهم تر خودش هستش.

مثال هایی از اصل پیتر در کار

مثال 1) کارمندی که از توانایی های خودش آگاهی داره
جان به مدت پنج سال در یک شرکت فناوری کار کرده است. مدیرش جلسه ای برگزار می کنه و به خار عملکرد خوبش از او تشکر می کنه. مدیر به او اطلاع میده که قراره به زودی ترفیع بگیره.

جان در مورد مهارت هایی که برای سمت شغلی جدید مورد نیاز هستش سوالات بیشتری میپرسه. مدیرش خلاصه ای از مهارت ها و شرایط کاری رو به او توضیح میده. جان با اصل پیتر آشنایی داره و اعتراف می کنه که نمیتونه اکثر مسئولیت های شغلی سمت جدید رو انجام بده. او از مدیرش درخواست می کنه تا جلسات آموزشی تدارک ببینه یا در برنامه مربی گری سازمان شون ثبت نام کنه.

مدیر جان فکر می کرد چون او در پنج سال گذشته عملکردی بالاتر از مسئولیت های خودش نشون داده بنابراین به هیچ آموزش بیشتری هم نیاز نداره.

هر ارتقاء مستلزم وظایف، مسئولیت ها و دیدگاه های جدیدی هستش. منصفانه نیست که فرض کنیم چون کارمند قبلا عملکرد خیلی خوبی داشته، با قرار گرفتن در موقعیت شغلی جدید میتونه خیلی سریع تمام مهارت های لازم رو به دست بیاره.

مثال 2) رئیسی که از تشخیص بی کفایتی خودش سرباز میزنه
کارمندی به عنوان رئیس بخش در یکی از موسسات عالی کار خودش رو شروع می کنه. در ابتدا او با عملکرد بخش جدید آشنایی نداشت. از طرف دیگه، رئیس جدید شخصیت مغروری داشت و از شنیدن نظر و بازخورد کارمندان بخش خودش امتناع می کرد. در نتیجه هیچ کس او را از نقاط کور و خطاهایش مطلع نمی کرد.

با گذشت شش ماه از شروع کارش به عنوان رئیس جدید بخش، بهره وری این بخش به پایین ترین حد خودش رسید. شکایت های زیادی علیه او مطرح و در نهایت به صورت فوری به سمت دیگه ای منتقل شد.

اگر این رئیس از اصل پیتر آگاهی داشت برای یادگیری آماده بود. باید قبول کنیم که بینش ها و روش های دیروز خیلی از اوقات نمیتونن در محیط کسب و کار امروزی که دائما در حال تغییره، موثر باشن.

با نرم افزار CRM دانا، مطابق با استاندارد های سال 2024 بفروشید.
ساخت حساب رایگان
امکانات CRM دانا

سوالات متداول
اصل پیتر چیست؟
اصل پیتر شرایطی رو توصیف می کنه که در اون شرکتی با یک سلسله مراتب مشخص باعث میشه تا کارمند بر اساس سمت شغلی فعلی خودش به سطوح بالاتر و بالاتر بره.
اصل پیتر از کجا آمده است؟
مفهوم اصل پیتر در اصل برگرفته از کتاب پرفروش «اصل پیتر» نوشته دکتر لارنس جی.پیتر و ریموند هال هستش. بر اساس گزارش ها، این کتاب قصد داشت دنیای تجارت رو با زبان طنز روایت کنه، اما در عوض مردم اون توصیه های اون رو به صورت جدی تفسیر کردن.
راه ها و روش های جلوگیری از اصل پیتر
تنزل رتبه – پرداخت بالاتر بدون ارتقاء – مستقیما اخراج نکنید – به کارگیری افراد هوشیار – سبقت گرفتن از کارفرما – آموزش توسعه مهارت ها

جمع‌بندی
اصل پیتر بیان می‌کند که یک کارمند همچنان برای کار در رده‌های بالاتر ترفیع دریافت می‌کند تا جایی که به سطحی از بی‌کفایتی می‌رسد. به بیان ساده، هر چه یک فرد از نردبان سلسله‌مراتب بالاتر می‌رود، احتمال شکست او در موقعیت جدید بیشتر می‌شود.

خوشبختانه راه‌هایی برای جلوگیری از افتادن کارمندان در دام اصل پیتر وجود دارد. این راه‌ها عبارتند از تنزل رتبه بدون انگ زدن، ارائه دستمزد بالاتر بدون ترفیع، و کار با کارمندان هوشیار هستند.