از اصل پیتر تا اصل دیلبرت؛ مسئله، مدیران‌اند یا نظام‌های مدیریتی؟
سومین گام در واکاوی اتلاف سرمایه انسانی در دولت؛ چگونه سازوکارهای سازمانی، انتصاب‌های نامتناسب را بازتولید می‌کنند؟
محمد صفدران
عضو هیئت اندیشه‌ورز آب، اقلیم، محیط‌زیست و کشاورزی بنیاد نخبگان استان بوشهر
فعال حوزه استانداردسازی، بهره‌وری و توسعه پایدار
در دو یادداشت پیشین، «شکاف مهارت نیروی کار در ایران!» و «چابک‌سازی یا چاق‌سازی دولت؟ اصل پیتر و زخم کهنه بهره‌وری»، با استناد به گزارش سال ۲۰۲۳ سازمان بهره‌وری آسیا (APO)، بخشی از زنجیره اتلاف سرمایه انسانی را واکاوی کردم. در یادداشت نخست، به شکاف میان نظام آموزش، مهارت‌های نیروی کار و نیازهای واقعی اقتصاد پرداختم و در یادداشت دوم، نشان دادم که چگونه نظام‌های ارتقای نامتناسب می‌توانند متخصصان ارزش‌آفرین را از جایگاهی که بیشترین اثربخشی را دارند، دور کنند.
اما اگر این دو پدیده تنها بخشی از مسئله باشند، پرسش مهم‌تری مطرح می‌شود: آیا خودِ نظام‌های مدیریتی نیز می‌توانند ناکارآمدی را بازتولید کنند؟
پیش از پاسخ به این پرسش، اجازه دهید یک سناریوی فرضی را مرور کنیم.
یک سناریوی فرضی؛ از یک تصمیم منطقی تا یک چرخه ناکارآمد
فرض کنید یک شرکت دولتی با مأموریت‌های کاملاً فنی، مسئول طراحی، نظارت و اجرای پروژه‌های زیربنایی کشور است. ارزش اصلی این سازمان نه ساختمان‌ها و تجهیزات آن، بلکه سرمایه انسانی متخصصی است که طی سال‌ها آموزش و تجربه شکل گرفته است.
در این سازمان، یکی از برجسته‌ترین متخصصان فنی، به دلیل عملکرد ممتاز، به سمت مدیریتی ارتقا می‌یابد. او در حوزه تخصصی خود کم‌نظیر است، اما هرگز آموزش نظام‌مند در زمینه رهبری، مدیریت منابع انسانی، بودجه‌ریزی یا تصمیم‌گیری راهبردی ندیده است. چندی نمی‌گذرد که کیفیت تصمیم‌های مدیریتی او کاهش می‌یابد، تیم تخصصی دچار سردرگمی می‌شود و بهره‌وری افت می‌کند. سازمان، ناخواسته یکی از بهترین متخصصان خود را از جایگاهی که بیشترین ارزش را خلق می‌کرد، خارج کرده است؛ وضعیتی که «اصل پیتر» آن را توصیف می‌کند.
برای رفع این مشکل، مدیران ارشد تصمیم می‌گیرند فرد دیگری را جایگزین کنند. این بار، انتخاب آنان نه از میان شایسته‌ترین رهبران، بلکه از میان افرادی است که تصور می‌شود حضورشان در جایگاه مدیریت، نسبت به حضورشان در فعالیت‌های عملیاتی، هزینه کمتری برای سازمان ایجاد خواهد کرد. مدیر جدید شاید بحران آشکاری ایجاد نکند، اما فاقد توانایی لازم برای هدایت سرمایه انسانی، تصمیم‌گیری راهبردی و توسعه سازمان است. متخصصان باتجربه ناچار می‌شوند اشتباهات مدیریتی را جبران کنند، انگیزه آنان کاهش می‌یابد و برخی نیز سازمان را ترک می‌کنند. در ظاهر، شاخص‌های رسمی عملکرد وضعیت قابل قبولی را نشان می‌دهند، اما در عمل، سرمایه انسانی سازمان به‌آرامی فرسوده می‌شود.
این سناریو، هرچند فرضی است، اما نشان می‌دهد چگونه چند تصمیم به ظاهر منطقی، می‌تواند به شکل‌گیری چرخه‌ای از اتلاف سرمایه انسانی منجر شود.
اصل دیلبرت؛ طنزی که یک هشدار مدیریتی است
اصل دیلبرت (The Dilbert Principle) که اسکات آدامز در سال ۱۹۹۶ مطرح کرد، با زبانی طنز این فرض را پیش می‌کشد که در برخی سازمان‌ها، افرادی که عملکرد ضعیف‌تری در فعالیت‌های تخصصی دارند، به سمت‌های مدیریتی منتقل می‌شوند؛ نه به دلیل برخورداری از شایستگی‌های رهبری، بلکه با این تصور که در آن جایگاه، آسیب کمتری به سازمان وارد خواهند کرد.
بدیهی است اصل دیلبرت یک نظریه علمی اثبات‌شده نیست و نباید آن را به‌عنوان یک قانون مدیریتی تلقی کرد. با این حال، ماندگاری آن در ادبیات مدیریت نشان می‌دهد که این طنز، مسئله‌ای واقعی را هدف قرار داده است؛ مسئله‌ای که توجه ما را از افراد، به کیفیت طراحی نظام‌های مدیریتی معطوف می‌کند.
سه حلقه از یک زنجیره
اگر سه یادداشت اخیر را در کنار یکدیگر قرار دهیم، تصویری منسجم از یکی از مهم‌ترین چالش‌های بهره‌وری در بخش عمومی شکل می‌گیرد.
نخست، شکاف مهارت نشان می‌دهد که نظام آموزش و توسعه سرمایه انسانی، همگام با نیازهای واقعی سازمان‌ها حرکت نمی‌کند.
دوم، نبود تشخص و هویت حرفه‌ای برای مسیر تخصصی سبب می‌شود بسیاری از متخصصان، مدیریت را تنها راه پیشرفت شغلی بدانند؛ حتی اگر علاقه یا شایستگی لازم برای آن را نداشته باشند.
سوم، اصل پیتر هشدار می‌دهد که این متخصصان ممکن است تا سطحی ارتقا یابند که دیگر نتوانند مانند گذشته ارزش‌آفرین باشند.
و در نهایت، اصل دیلبرت نشان می‌دهد که اگر نظام انتصاب نیز بر پایه شایستگی طراحی نشده باشد، سازمان ممکن است برای پر کردن خلأهای مدیریتی، به انتخاب‌هایی روی آورد که در بلندمدت، ناکارآمدی را بازتولید می‌کنند.

بنابراین، این چهار پدیده حلقه‌های یک زنجیره‌اند؛ زنجیره‌ای که در آن، اتلاف سرمایه انسانی بیش از آنکه نتیجه ضعف افراد باشد، حاصل ضعف در طراحی نظام‌های مدیریتی است.
چرا چنین چرخه‌ای شکل می‌گیرد؟
ریشه این مسئله را باید در کیفیت حکمرانی سرمایه انسانی جست‌وجو کرد.
یکی از مهم‌ترین عوامل، نبود تشخص‌بخشی و هویت حرفه‌ای برای مسیر تخصصی است. در بسیاری از سازمان‌ها، تنها مسیر دستیابی به جایگاه، درآمد، اختیار و اعتبار، ورود به مدیریت تلقی می‌شود. در نتیجه، متخصصان برجسته برای ادامه رشد حرفه‌ای، ناخواسته به سمت مسئولیت‌های مدیریتی سوق داده می‌شوند؛ مسئولیت‌هایی که الزاماً با شایستگی‌ها و علایق آنان همخوان نیست.
در کنار این مسئله، نبود مدل‌های شایستگی برای انتخاب مدیران، ضعف نظام ارزیابی عملکرد، محدود بودن مسیرهای پیشرفت شغلی، غلبه ملاحظات غیرتخصصی در برخی انتصاب‌ها و ناتوانی شاخص‌های ارزیابی در آشکار کردن پیامدهای بلندمدت تصمیم‌های مدیریتی، این چرخه را تقویت می‌کند.

در چنین شرایطی، سازمان نه‌تنها مدیران توانمند پرورش نمی‌دهد، بلکه به‌تدریج سرمایه انسانی متخصص خود را نیز فرسوده می‌سازد.
اصلاح نظام، نه جابه‌جایی افراد
اگر مسئله، ریشه در طراحی نظام‌ها دارد، راه‌حل نیز باید در همان سطح جست‌وجو شود.
نخستین و شاید بنیادی‌ترین گام، تشخص‌بخشی (اعتباربخشی و هویت بخشی) به مسیر تخصصی است. متخصصان باید بتوانند بدون ورود به مدیریت نیز از نظر جایگاه سازمانی، نظام جبران خدمات، اختیارات حرفه‌ای، فرصت‌های یادگیری و اعتبار سازمانی رشد کنند. در چنین الگویی، مدیریت تنها مسیر موفقیت نخواهد بود، بلکه یکی از دو مسیر مشروع توسعه سرمایه انسانی خواهد شد.
در کنار آن، استقرار مدل‌های شایستگی، توسعه مسیرهای شغلی دوگانه (Dual Career Ladder)، ارزیابی‌های مبتنی بر شواهد و بازخورد ۳۶۰ درجه، جانشین‌پروری نظام‌مند و بازطراحی شاخص‌های ارزیابی عملکرد، می‌تواند از بازتولید این چرخه جلوگیری کند. این زنجیره را می‌توان چرخه‌ی اتلاف شایستگی (Competence Erosion Cycle) نامید؛ چرخه‌ای که با نادیده‌گرفتن هویت تخصصی آغاز می‌شود و به بازتولید ناکارآمدی می‌انجامد.
بهره‌وری پایدار زمانی شکل می‌گیرد که نظام مدیریت سرمایه انسانی، به‌جای پاداش دادن به «سمت»، به «شایستگی» ارزش دهد؛ خواه این شایستگی در مسیر تخصصی باشد و خواه در مسیر مدیریتی.
سخن پایانی
شاید بزرگ‌ترین تهدید برای بهره‌وری، حضور چند مدیر ناکارآمد نباشد؛ بلکه طراحی نظامی باشد که بتواند ناکارآمدی را به یک الگوی تکرارشونده تبدیل کند.
اگر شکاف مهارت را نقطه آغاز اتلاف سرمایه انسانی بدانیم، فقدان تشخص برای مسیر تخصصی، نخستین خطای ساختاری است؛ اصل پیتر، پیامد آن در نظام ارتقاست و اصل دیلبرت، هشداری درباره ضعف نظام انتصاب. اینها نظریه‌هایی جدا از هم نیستند، بلکه اجزای یک مسئله واحدند: کیفیت حکمرانی سرمایه انسانی.
بنابراین، پرسش اساسی امروز این نیست که آیا سازمان‌های ما مدیران ضعیف دارند یا خیر؛ بلکه این است که آیا نظام‌های مدیریتی ما به گونه‌ای طراحی شده‌اند که بتوانند شایستگی را کشف، حفظ و پرورش دهند، یا آنکه ناخواسته حتی افراد توانمند را نیز در چرخه‌ای از ناکارآمدی گرفتار می‌کنند؟
پاسخ به این پرسش، فراتر از اصلاح یک سازمان است و می‌تواند نقطه آغاز بازاندیشی در شایسته‌سالاری، حکمرانی سرمایه انسانی و بهره‌وری در بخش عمومی ایران باشد.

منابع
1. Adams, S. (1996). The Dilbert Principle. New York: HarperBusiness.
2. Asian Productivity Organization. (2023). Policies for Enhancing Productivity with New Skills. Tokyo: APO.
3. Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. New York: William Morrow.
4. صفدران، محمد. (1405) «شکاف مهارت نیروی کار در ایران!»، بیستمین همایش ملی بهره‌وری ایران و پایگاه فرهنگی اجتماعی هفته نامه نخل و دریا (سپهرجنوب https://sepehrjonoub.ir/?p=7629)

5. صفدران، محمد. (1405) «چابک‌سازی یا چاق‌سازی دولت؟ اصل پیتر و زخم کهنه بهره‌وری»، بیستمین همایش ملی بهره‌وری ایران و پایگاه فرهنگی اجتماعی هفته نامه نخل و دریا (سپهرجنوب https://sepehrjonoub.ir/?p=7777)