بعد از تشخیص؛ وقتی پاسخ قطعی در کار نیست

یادداشت ششم از مجموعه واکاوی اتلاف سرمایه‌ی انسانی در سازمان‌ها

نویسنده: محمد صفدران

پژوهشگر و نویسنده فعال در حوزه استانداردسازی، بهره‌وری و توسعه‌ی پایدار

عضو هیئت اندیشه‌ورز آب، اقلیم، محیط‌زیست و کشاورزی بنیاد نخبگان استان بوشهر

مقدمه | از انباشتِ تشخیص تا بحرانِ تصمیم

پنج یادداشتِ گذشته، لایه‌های مختلف اتلافِ سرمایه‌ی انسانی را یکی پس از دیگری کنار زدند: از شکافِ مهارت و اصلِ پیتر تا اصلِ دیلبرت، از ضرورتِ مسیرهای شغلیِ دوگانه تا فرهنگِ سازمانی و معمایِ «میخِ بیرون‌زده». هر کدام از این یادداشت‌ها تصویری روشن‌تر از «چیستیِ» مسئله ارائه دادند. اما اکنون، با این تصویرِ نسبتاً روشن، پرسشی دشوارتر سر برمی‌آورد: حالا چه باید کرد؟

پاسخِ بدیهی، اما فریبنده، این است که به‌سرعت دست به کار شویم. اگر شکافِ مهارت داریم، نظامِ آموزش را اصلاح کنیم. اگر مسیرِ رشد بسته است، مسیرِ دوگانه ایجاد کنیم. اگر فرهنگ سرکوبگر است، فرهنگ را دگرگون کنیم. این زنجیره‌ی علّیِ ساده، در نگاهِ اول چنان قانع‌کننده است که کمتر کسی در آن تردید می‌کند. اما سازمان‌های انسانی، برخلافِ ماشین‌های مکانیکی، از سلسله‌علّت‌های خطی پیروی نمی‌کنند.

آیا تشخیصِ یک مسئله، به‌معنای شناختنِ راهِ حل آن است؟ در دنیایِ پیچیدگی، پاسخ اغلب منفی است. تشخیص، پایانِ شناخت نیست؛ بلکه آغازی است برای پرسشی دشوارتر: «از کجا بدانیم که این تشخیص درست است؟» و «اگر درست باشد، آیا همان راه‌حلی که در ذهن داریم، در این سازمانِ خاص و این زمانِ خاص، جواب خواهد داد؟»

این یادداشت، دعوتی است به مکثی هوشمندانه. مکثی که نه از سرِ تردید، بلکه از سرِ پختگی است. مکثی برای پرسیدن: «آیا واقعاً می‌دانیم چه باید بکنیم، یا فقط گمان می‌کنیم می‌دانیم؟»

ادامه مطلب===>

«میخ بیرون‌زده، کوبیده می‌شود»
از فرهنگ همرنگی تا معمای هماهنگی، یادگیری و نوآوری در سازمان‌ها

یادداشت پنجم از مجموعه واکاوی اتلاف سرمایه انسانی در سازمان‌ها

نویسنده: محمد صفدران

پژوهشگر و نویسنده فعال در حوزه استانداردسازی، بهره‌وری و توسعه‌ی پایدار

عضو هیئت اندیشه‌ورز آب، اقلیم، محیط‌زیست و کشاورزی بنیاد نخبگان استان بوشهر

مقدمه | زنجیره‌ای که هنوز کامل نشده است

در چهار یادداشت پیشین، زنجیره‌ای از عوامل مؤثر بر اتلاف سرمایه انسانی را بررسی کردیم: شکاف مهارت که میان توانمندی‌های نیروی کار و نیازهای واقعی سازمان فاصله می‌اندازد؛ اصل پیتر که نشان می‌دهد کارکنان شایسته ممکن است تا سطحی ارتقا یابند که دیگر در آن ناتوان باشند؛ اصل دیلبرت که مسئله را از سطح افراد به سطح نظام‌های معیوب انتصاب می‌برد؛ و در نهایت، تشخص‌بخشی به مسیر تخصصی و طراحی مسیرهای شغلی دوگانه (Dual Career Ladder) که پاسخ ما به پرسش «هر فرد در کدام مسیر بیشترین ارزش را خلق می‌کند؟» بود.

اما اکنون پرسشی مهم‌تر باقی می‌ماند: اگر همه این اصلاحات ساختاری را انجام دهیم، آیا کافی است؟ اگر فرهنگ سازمانی همچنان متخصصِ «متفاوت» را تهدید بداند، مخالفت را بی‌وفایی تلقی کند، ایده‌ی جدید را پیش از آزمودن سرکوب کند و هماهنگی را با یکسان‌سازی اشتباه بگیرد، حتی بهترین طراحی‌های ساختاری نیز در عمل خنثی خواهند شد. مسئله، از ساختار به فرهنگ منتقل می‌شود. و شاید یک ضرب‌المثل کهن ژاپنی، تصویر دقیق‌تری از این موقعیت پیش چشم ما بگذارد.

ادامه مطلب ====>

چرا همه باید مدیر شوند؟
تشخص‌بخشی به مسیر تخصصی؛ حلقه مفقوده شایسته‌سالاری و بهره‌وری

یادداشت چهارم از مجموعه واکاوی اتلاف سرمایه انسانی در سازمان‌ها

نویسنده: محمد صفدران

پژوهشگر و نویسنده فعال در حوزه استانداردسازی، بهره‌وری و توسعه‌ی پایدار
عضو هیئت اندیشه‌ورز آب، اقلیم، محیط‌زیست و کشاورزی بنیاد نخبگان استان بوشهر

در سه یادداشت پیشین، زنجیره‌ای از عوامل مؤثر بر اتلاف سرمایه انسانی را بررسی کردیم. در یادداشت نخست، «شکاف مهارت نیروی کار» نشان داد که میان توانمندی‌های مورد نیاز سازمان‌ها و قابلیت‌های واقعی سرمایه انسانی فاصله‌ای وجود دارد. در یادداشت دوم، با بررسی «اصل پیتر» به این موضوع پرداختیم که چگونه نظام‌های ارتقا می‌توانند افراد توانمند را از جایگاه‌هایی که بیشترین ارزش‌آفرینی را دارند، خارج کنند. در یادداشت سوم نیز با تحلیل «اصل دیلبرت» نشان دادیم که چگونه ضعف در نظام‌های انتصاب می‌تواند ناکارآمدی مدیریتی را به‌صورت ساختاری بازتولید کند.

اما پس از شناسایی این مسائل، پرسش اساسی این است: راه خروج از این چرخه چیست؟ آیا مشکل تنها انتخاب افراد مناسب‌تر برای مدیریت است؟ یا باید عمیق‌تر به طراحی مسیرهای رشد حرفه‌ای در سازمان‌ها نگاه کرد؟

ادامه مطلب --->

«میخ بیرون‌زده، کوبیده می‌شود»؛ از یک ضرب‌المثل ژاپنی تا یک چارچوب مدیریتی برای رهبری تفاوت‌ها

محمد صفدران

پژوهشگر و نویسنده فعال در حوزه استانداردسازی، بهره‌وری و توسعه‌ی پایدار

عضو هیئت اندیشه‌ورز آب، اقلیم، محیط‌زیست و کشاورزی بنیاد نخبگان استان بوشهر

مقدمه

تصور کنید در یک جلسه استراتژیک، تازه‌ترین عضو تیم پیشنهادی مطرح می‌کند که کاملاً با رویه‌های سال‌های گذشته در تضاد است. سکوت سنگینی فضا را پر می‌کند. چند نفر با نگاه‌های معنادار به هم نگاه می‌کنند. یکی از مدیران میانی با لبخندی مصنوعی می‌گوید: «ایده‌ی جالبی است، اما فعلاً بهتر است به همان روش قبلی ادامه بدیم.» پیشنهاد، بدون اینکه جدی گرفته شود، کنار گذاشته می‌شود.

این صحنه، در هزاران سازمان در سراسر جهان، هر روز تکرار می‌شود. اما در ژاپن، این پدیده نامی قدیمی دارد: «میخ بیرون‌زده، کوبیده می‌شود.»

پرسش اینجاست: در دنیایی که نوآوری، تحول و خلاقیت، کلیدواژه‌های بقای سازمانی هستند، آیا هنوز هم باید میخ‌های بیرون‌زده را بکوبیم؟ یا زمان آن رسیده که روش تازه‌ای برای مواجهه با تفاوت‌ها بیابیم؟ این تقابل میان جسارت فردی و هماهنگی جمعی، نه‌تنها یک معضل فرهنگی که یکی از چالش‌های بنیادین مدیریت مدرن است.

ادامه مطلب.... ‌>

میخی که بیرون بماند، چکش می‌خورد!

اما در سازمان، مسئله بیرون ماندن نیست؛
مسئله این است که آیا برای یک هدف مشترک هم‌راستا شده‌ایم یا نه.

در کار تیمی، تفاوت‌ها ارزشمندند؛
اما تفاوتِ بدون هماهنگی، به اصطکاک تبدیل می‌شود.

رهبری یعنی ایجاد هم‌افزایی میان تفاوت‌ها؛
نه حذف تفاوت‌ها، بلکه هم‌سو کردن آن‌ها در مسیر یک هدف مشترک.

اگر فرد، تیم و هدف در یک مسیر قرار نگیرند،
انرژی سازمان به جای خلق ارزش، صرف غلبه بر اصطکاک‌ها خواهد شد.

کیفیت پایدار، فقط با فرآیندهای خوب ساخته نمی‌شود؛
با انسان‌هایی ساخته می‌شود که هدف مشترک را فهمیده‌اند.

#مدیریت #رهبری #ISO9001 #کار_تیمی

محمد صفدران: «میخ بیرون‌زده، کوبیده می‌شود»؛ از یک ضرب‌المثل ژاپنی تا یک چارچوب مدیریتیhttps://safdaran.blogfa.com/post/1842